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Você já deve ter visto esse “filme”. O cliente atrasa a medição, o recebimento escorrega alguns dias, e pronto: o caixa fica mais curto do que deveria. Aí o fornecedor encurta prazo, o subcontratado pede adiantamento para não parar, e a obra começa a rodar no limite. Quando você percebe, o financeiro não está mais planejando, está só apagando incêndio.
Isso é inadimplência em cadeia. Não é apenas “um pagador ruim”. É um atraso puxando o outro, até o efeito dominó virar rotina. Em infraestrutura, isso pesa mais porque os ciclos são longos, há retenções, glosas e aditivos, e a margem muitas vezes não dá folga. Um desvio pequeno no começo pode virar um buraco grande alguns meses depois.
A proposta deste artigo é direta: ajudar você a mapear onde o atraso nasce, colocar números no risco e avaliar um caminho prático para reduzir esse dominó, usando antecipação de recebíveis via FIDC (Fundo de Investimento em Direitos Creditórios), inclusive em estruturas sem garantia real tradicional.
Onde o atraso nasce (e por que ele se espalha tão rápido)
Em obra, recebível não é só “uma fatura a receber”. Normalmente ele depende de medição, aceite, prazos internos do sacado e, em muitos casos, de discussões de escopo e documentação. Ou seja, o pagamento muitas vezes atrasa porque o processo cria atrito.
Por isso, antes de discutir taxa ou limite, vale desenhar o “mapa da cadeia de caixa”. Coloque na mesma linha:
- quem paga (sacado) e em que condição,
- quando costuma pagar (prazo real, não o de contrato),
- e o que você precisa pagar antes disso (fornecedor, equipe, logística, subcontrato).
Se quiser começar com o mínimo que já destrava o diagnóstico, colete:
- Aging (envelhecimento) dos recebíveis: 0-30, 31-60, 61-90, 90+ dias.
- Concentração por sacado e por contrato: quanto depende dos 3 maiores.
- Histórico de glosas e reprocesso de medição: frequência e valor típico.
- Prazo contratado vs. prazo real de recebimento.
- Sazonalidade da obra: meses em que o consumo de caixa sobe.
Quando esse mapa está claro, um ponto fica óbvio: o risco não mora só no cliente final. Ele mora no encadeamento. E é isso que faz o atraso virar dominó.
Sinais de alerta (antes da inadimplência)
A cadeia quase sempre dá sinais antes de quebrar. Os mais comuns:
- medições sendo reprogramadas com mais frequência,
- glosas repetidas “por documentação”,
- alongamento “pontual” que vira padrão,
- troca de gestor do contrato no sacado,
- estouro de CAPEX do projeto do cliente (o orçamento estourou, e o pagamento vira disputa).
Na prática, cada pequeno atraso tem um efeito composto: você perde desconto, compra insumo às pressas, segura equipe parada, e aumenta o risco de você mesmo atrasar pagamentos. É assim que o contágio começa.
Colocando número no risco
Aqui entra a parte quantitativa, mas sem “economês”. Pense nisso como a visão de CFO: você não precisa de um modelo bancário completo. Você precisa de uma régua simples e consistente para comparar cenários, alinhar a conversa com a diretoria e decidir com mais segurança.
Três conceitos normalmente resolvem grande parte do diagnóstico:
- Probabilidade de inadimplência (PD, Probability of Default): a chance de não receber ou receber tarde demais para não gerar dano.
- Perda quando dá problema (LGD, Loss Given Default): quanto você de fato perde quando o recebível vira dor de cabeça, já descontando o que costuma recuperar.
- Exposição no momento do problema (EAD, Exposure at Default): o valor em aberto que está “na linha de fogo”.
O caminho mais simples é segmentar. Separe por tipo de sacado, por contrato e por faixa de atraso. Em infraestrutura, o comportamento do atraso costuma dizer mais do que o discurso do cliente.
As contas que importam
A fórmula central é:
Perda Esperada (PE) = PD × LGD × EAD
E a LGD pode ser estimada assim:
LGD = 1 – Taxa de Recuperação
Exemplo rápido: você tem R$ 2.000.000 em recebíveis que já passaram de 60 dias. Pela sua história, a probabilidade de inadimplência (PD) nesse grupo é 8%. Quando dá problema, você ainda recupera em média 60% ao longo do tempo. Então a perda quando dá problema (LGD) é 40%.
PE = 0,08 × 0,40 × 2.000.000 = 64.000
Interpretação simples: em média, R$ 64 mil desse saldo tende a virar perda econômica. Essa, portanto, é a régua para conversar com a diretoria e ajustar política comercial e de caixa.
Do risco ao caixa: por que “crescer” pode piorar
Aqui aparece o paradoxo que muita empresa vive: o faturamento sobe, a DRE fica bonita, mas o caixa piora. Normalmente acontece quando o prazo real aumenta e a carteira fica mais concentrada ou mais “disputada” (glosa, aceite, aditivo).
O custo não é só financeiro. É operacional e jurídico também: compra emergencial, risco de parada, tempo de equipe, honorários, incerteza. A modelagem ajuda a transformar esse conjunto em decisão, não em intuição.
Como parar o dominó com FIDC
Quando o atraso começa a puxar o resto da operação, a conversa muda. A pergunta deixa de ser “como cobrar melhor” e vira “como evitar que o caixa congele e a obra perca ritmo”.
É aí que o FIDC (Fundo de Investimento em Direitos Creditórios) entra como ferramenta prática. Na essência, ele compra direitos creditórios (como duplicatas e outros recebíveis) seguindo um conjunto de regras bem definido: o que pode entrar, o que fica de fora, limites por sacado e critérios de elegibilidade. Isso traz previsibilidade, porque a liquidez não depende só de uma renegociação pontual com o banco.
Em muitas estruturas, como na Taipa, não é necessária uma garantia real tradicional. O foco fica em três pilares: qualidade do recebível, qualidade do sacado e controles da operação (cessão, verificação, limites e covenants).
Em infraestrutura, esse desenho costuma fazer sentido porque o ativo mais valioso é o fluxo de recebimento. Ao antecipar recebíveis elegíveis, você encurta o ciclo de caixa, ganha fôlego para honrar a cadeia de pagamentos e diminui a chance de entrar naquela sequência ruim em que um atraso puxa o outro.
A Taipa FIDC atua há mais de 25 anos, é regulada pela CVM e tem especialização em infraestrutura. A proposta é uma análise objetiva da carteira, com limite escalável e menos fricção do que o caminho bancário tradicional.
O que muda quando o recebível vira liquidez
Quando o recebível vira caixa, a operação sai do modo reativo. Você deixa de decidir no aperto e volta a ter previsibilidade para tocar a obra. Isso aparece no dia a dia em coisas bem concretas: pagamento em dia, menos retrabalho de negociação, e menos risco de a execução perder ritmo por falta de insumo ou de equipe.
Com mais liquidez, você tende a:
- pagar melhor e no prazo, evitando juros e desgaste na cadeia de fornecedores;
- negociar com menos pressão, escolhendo a melhor condição, e não a “única possível”;
- reduzir atrasos próprios, que muitas vezes são o começo do efeito dominó;
- proteger a obra de paradas, o que preserva margem, prazo e reputação.
No modelo de risco, isso costuma aparecer em dois pontos:
- menor exposição em aberto por mais tempo (EAD menor), porque parte do saldo é transformada em liquidez;
- menor chance de entrar na sequência ruim em que um atraso puxa o outro e o custo explode.
Como decidir com números (sem complicar)
A decisão fica mais fácil quando você coloca lado a lado dois blocos de custo.
1) Custo do atraso, por exemplo:
- juros e multas por atrasar pagamentos,
- perda de desconto por não pagar à vista,
- compras emergenciais (mais caras),
- risco de parada (mesmo que estimado como probabilidade),
- custo jurídico esperado.
2) Custo da antecipação, por exemplo:
- taxa/spread,
- custos operacionais.
Uma forma simples de organizar a conversa é:
ROI = (Custo evitado – Custo da antecipação) / Custo da antecipação
Depois, teste cenários. Simule o prazo médio piorando 15 dias e veja o impacto. Recalcule com uma probabilidade de inadimplência (PD) maior no grupo 60+ dias. Em geral, quanto mais longo e concentrado é o recebível, mais a antecipação funciona como estabilidade de caixa, e menos como “fôlego temporário”.
Conclusão
Inadimplência em cadeia não se resolve só com cobrança. Você quebra o ciclo quando faz três coisas com consistência: entende onde o atraso nasce, mede o risco com uma régua simples (probabilidade de inadimplência, perda quando dá problema e exposição em aberto, PD, LGD e EAD) e cria liquidez com estrutura para evitar que um atraso puxe o outro.
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